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大学科技园要当“催化器”

清华科技园中心主任 梅萌

(光明日报 2002-08-30)

  大学科技园的“核心竞争力”在哪里?这是一个需要认真研究的问题。清华科技园创立八年来,在这方面进行了一些探索,在这里提出来与大家探讨。

  在实践中,我们提出了“要素理论”。其核心内容就是“要素分析”、“要素介入”和“要素整合”。用这个理论可以得出:资源、服务和文化构成了一个大学科技园的“核心竞争力”。增强大学科技园的核心竞争力,关键工作有三项:第一项是创新,第二项是整合,第三项是国际化。

  在实践中,我们又探讨出了两种模式,第一是催化器模式,理论指导是“要素介入”理论。因为“催化器”,是孵化器的高端部分。如果说孵化器的概念是从无到有,从0到1,由蛋变成丑小鸭的过程,那么“催化”的概念就是从1到10,从丑小鸭到白天鹅的过程。

  具体来讲,催化器针对企业,缺什么就补什么。首先分析它的要素瓶颈在哪里。清华科技园现在介入了4家企业,比如清华科睿,是研究通讯产品的,原来规模不大。但是后来出现机遇:联通组建了新时空公司,进入了CDMA市场,在全国范围选择了首批14家进行合作,做它们的一级总代理商。但科睿缺品牌,也没有这方面深厚的技术基础,于是清华科技园就与它们合作,注入清华的品牌。同时,还对他们进行技术综合支撑,以清华的“移动互联”中心作为其研发支持力量,集中来自不同专业领域的专家教授。于是,中国联通果然看中了清华科睿技术支撑的综合实力。现在清华科睿的企业规模迅速增长,今年的销售额可达6亿人民币,代理的摩托罗拉、LG两家知名企业的产品都进入了业界第一名。

  清华同仁,成立很早,在中关村做贸易工作。虽然整个渠道很完善,但是流动资金量不够。这种情况,清华科技园考察了它的团队、整个渠道及盈利模式,发现各方面都良好,只是资金周转上不能满足发展的要求,因此加大了这方面的投入——资金投入、品牌投入,使清华同仁迅速成长为中关村的重要分销商。

  另外一个例子就是金洪恩,在教育软件行业,他们一直做得很好,从《开天辟地》、《万事无忧》到现在的《出奇制胜》,整个做的产业链,其所有的新产品不过夜就能到达销售领域,在全国的分销网是非常通畅的。但是也有问题:公司是由清华大学的4个同班同学,还有两个兄弟联手办起来的。现在规模起来了,问题也更突出了,刚开始时股权没有得到重视,没有明确个人的份额,但是随着企业发展,就有了贡献多少的分别,利益矛盾也就产生了。但是又不方便提出来,很痛苦。现在,同样是软件企业,用友已经上市了,而金洪恩还面临着最基本的股权问题。它在教育软件上突破了50%的市场占有率,如此好的时机,如此好的公司,仅因为股权结构的混乱而上不了市。经过“要素分析”后,我们投入清华科技园的管理、机制,帮助金洪恩进行股份制改造,直至辅导它上市。

  但并不是所有的企业都能被催化,有的企业,根本就不具备发展的潜力,除了缺钱之外什么都缺,没有自己的品牌,没有自主知识产权的技术,也没有自己的产品,他们只是在倒买倒卖而已。虽然“饿不死”,但也“长不大”。这种企业不具备成长性,不具备核心竞争力,换句话说,就是不具备对其催化使之进一步发展的潜力。

  第二个案例,就是辐射园区的战略,它是“要素整合”的一个实践。现在科技园区规模很大,还在发展中,可是仍然有很多障碍影响我们前进:清华科技园区所在地的地价很高,劳动力成本也很高。它需要一个辐射。

  在“要素整合”的理论指导下,科技园积极地与各开发区进行一种友好的合作关系,形成一个强强结合,优势互补的模式。我们采取的建基地的办法,就是让企业到各开发区中来。目前,在江西、陕西、珠海,包括在北京的昌平都已建立了辐射园区。

  梅萌 1954年3月生于北京,1982年毕业于清华大学自动化系,曾任清华大学团委副书记,清华大学校长办公室副主任、主任,清华大学教育基金会副秘书长等职;1994年至今任北京清华科技园发展中心主任、副董事长。

 

(http://news.tsinghua.edu.cn)
[更新:2002-09-02]
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